Nếu ví như làn sóng dịch lần 1 khiến nhiều doanh nghiệp (DN) hắt hơi hỉ mũi, lần 2 mắc cảm nhẹ, lần 3 cúm nặng thì đến lần 4 này chính thức SOS cấp cứu. Quỹ tiền mặt, dòng doanh thu thực sự lâm vào tình trạng khó khăn do tất cả các khách hàng, người tiêu dùng đều chịu ảnh hưởng quá nặng từ đại dịch lần 4.
Dù doanh nghiệp lớn hay nhỏ, cũng lao đao
Báo cáo của Bộ Kế hoạch và Đầu tư mới đây về tình hình phát triển doanh nghiệp trong năm 2020 và 5 tháng đầu năm 2021, đã cho thấy tình hình hoạt động sụt giảm nghiêm trọng của lĩnh vực hàng không. Các hãng hàng không cũng tính toán cắt giảm tần suất bay và thu hẹp đường bay đã mở, trong đó đáng chú ý, “ông lớn” hàng không Vietnam Airlines (VNA) dự kiến lỗ đến 10.000 tỷ đồng trong 6 tháng đầu năm 2021, sau khi đã lỗ 4.800 tỷ ở quý 1. Hiện tại số nợ phải trả quá hạn đạt tới 6.240 tỷ đồng và đang rơi vào trạng thái cực kỳ khó khăn.
Cùng cảnh “đứng ngồi không yên”, Tổng công ty Đường sắt Việt Nam vừa thông báo tiếp tục dừng chạy hàng loạt mác tàu trên các tuyến Bắc – Nam, công nhân lao động tạm ngưng việc ngày càng nhiều. Ông Nguyễn Viết Hiệp – Tổng Giám đốc Công ty cổ phần Vận tải đường sắt Hà Nội cho biết, kể từ đợt bùng phát dịch đầu năm 2021 đến nay, do không có nguồn hỗ trợ, công ty chỉ trả lương ngừng việc đối với NLĐ ngừng việc do phải cách ly y tế, còn lại thỏa thuận tạm hoãn hợp đồng, nghỉ không hưởng lương.
Cửa hàng đóng, người dân hạn chế đi lại, thắt chặt chi tiêu tạo ra hệ quả lớn đối với các chuỗi kinh doanh ngành hàng như điện thoại. “Tính riêng ngày 20/6, doanh số sụt giảm 70%. Từ khi tham gia ngành này, chưa bao giờ tôi chứng kiến doanh số sụt kinh khủng như vậy”, ông Nguyễn Lạc Huy – đại diện CellphoneS cho biết.
Mọi điều dù có tồi tệ đến đâu thì cũng đều sẽ có cách xoay chuyển tình thế. Rất khó để hạn chế những rủi ro, hoạn nạn sắp tới, nhưng chúng ta không thể cứ ngồi im chờ khủng hoảng ập xuống đầu rồi lại lao đao trong vòng xoáy không hồi kết.
Ba phương án, một công thức để vượt khó
Lúc này đây, các doanh nghiệp cần tận dụng sức mạnh tập thể, nhanh chóng lập ban xử lý khủng hoảng và xác định những việc phải làm ngay:
– Thành thật, trung thực trước NLĐ của mình, vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp là có hạn, nên đều cần các nhân viên hiến kế, tiếp máu (tiền, ngày công..) cho doanh nghiệp trên tinh thần “Tăng thu, giảm mua, tích cực mượn (chia sẻ nguồn lực)”.
– Xây dựng chiến lược, kế hoạch khẩn cấp sống sót cho 03 tháng (vì dự báo dịch lần này phức tạp, để dập được dịch cần tối thiểu 02 tháng). Dựa trên dòng thu và dòng chi, dòng tiền bổ sung duy trì qua dịch từ cổ đông hiện hữu, nguồn vay, bên ngoài, trái phiếu, tạm hoãn phần lương cho cán bộ cấp cao và trung…
– Phương án “PAUSE” tạm dừng khẩn cấp, tức tạm dừng giải quyết các bên liên quan qua mùa dịch; thuyết phục khách hàng chiết khấu thu tiền mặt nhiều nhất có thể (hoặc hàng đổi hàng nếu dùng được). Người lao động giải quyết tối thiểu về quê tránh dịch, đàm phán với ngân hàng xin giãn nợ, chủ nợ cùng nhau thương thảo công nợ qua mùa dịch.
Áp dụng triệt để Công cụ chinh phục Covid-19 theo góc độ áp dụng cho doanh nghiệp:
C – Cut: Xem tổng quan chiến lược, mục tiêu công ty để cắt giảm những mục tiêu không ưu tiên dài hạn, đồng thời tạo được doanh thu từ lợi thế cạnh tranh cốt lõi.
Ví dụ: đầu tư mới, mở rộng. Ưu tiên hoạt động outsource và OEM kể cả các phòng ban, ngoại trừ Sales và Marketing RD. Căn cứ sát sườn vào báo cáo tài chính hiện nay: dòng tiền máu DN từ dòng khả thi và khả chi; dòng bù đắp khả dụng.
O – Optimization: Tối ưu hóa các nguồn lực công ty.
Từ kế hoạch khẩn cấp tồn tại trong 03 tháng tới: Xử lý “tối tư trong tối ưu” những gì có thể làm được hiện nay có thể nhất, tiến hành liệt kê chi phí từ cao đến thấp và kế bên mức độ ưu tiên.
V – Value add: Thêm giá trị từ dịch vụ và sản phẩm ưu tiên theo xu hướng chống Covid. Ví dụ: sản phẩm tăng sức đề kháng, khuyến mãi sản phẩm kèm khẩu trang, nước rửa tay… Tăng tiện ích FREESHIP mùa dịch.
I – Integration: Tích hợp và kết hợp các hiệp hội và công ty trong ngành để cùng nhau thực hiện đơn hàng cho khách hàng đặc biệt, xuất khẩu. Improvement: Cải thiện, cải tiến chuỗi giá trị.
D – Development new model: Thay đổi mô hình kinh doanh theo hướng chuyển đổi số và thích nghi nhanh mô hình biến động bằng mô hình CIB. (CUT + Integration + Business for New Model) thay đổi mô hình kinh doanh vượt qua Covid nếu có lần 5 hoặc linh hoạt giảm thiểu rủi ro.
1 – Chosen Only One: Chọn mục tiêu ưu tiên.
9 – Nice Dream Team: Cấu trúc đội dự án phản ứng nhanh mùa Covid-19. Ảo hóa doanh nghiệp, làm từ xa giảm văn phòng truyền thống. Họp mô hình hình sao trung tâm chỉ huy. Tinh gọn và sử dụng trí tuệ tập thể, tư vấn bên ngoài cho giải pháp đột phá mùa Covid.
Môi trường sống của chúng ta đang thay đổi chưa từng có do Cách mạng 4.0 mang lại. Tuy nhiên, một đại dịch Covid còn có tốc độ thay đổi nhanh hơn nữa khi chỉ vài tháng xuất hiện đã đảo lộn toàn bộ cuộc sống của con người trên toàn thế giới. Thế nhưng, khi đã xác định được định hướng và thích nghi nhanh với sự thay đổi, bạn sẽ nắm chắc ưu thế. Covid-19 đang nhắc nhở chúng ta rằng không bao giờ được ngừng học hỏi để thích nghi.
Theo DNSG
>> Tham khảo về phần mềm quản trị doanh nghiệp tốt nhất hiện nay
>> Bài liên quan: Mở rộng kinh doanh để tăng nhận diện thương hiệu: Cần những gì?
