Từ cậu bé 8 tuổi lội bùn cùng mẹ đặt những viên gạch đầu tiên vào năm 1993, đến người đang chèo lái Tập đoàn tiến gần cột mốc 20.000 tỷ đồng doanh thu, Tổng Giám đốc Tân Á Đại Thành Nguyễn Duy Chính đã và đang viết tiếp khát vọng Tân Á Đại Thành theo một cách rất riêng.
Anh không giữ ghế chỉ vì là con trai của Chủ tịch HĐQT, không chạy theo sức hấp dẫn nhất thời của thị trường bất động sản dù đang vào giai đoạn sôi động, không sợ mất quyền lực mà chỉ lo thiếu những người giỏi để kế thừa, dẫn dắt Tân Á Đại Thành vươn xa hơn nữa.
Là con trai trưởng của bà Nguyễn Thị Mai Phương – người đã đưa Tân Á Đại Thành từ một xưởng sản xuất bồn nước nhỏ thành tập đoàn đa ngành - điều gì đã khơi dậy trong anh niềm đam mê kinh doanh, hay đúng hơn là trách nhiệm tiếp nối gia nghiệp?
Tôi may mắn hơn nhiều bạn bè cùng lứa vì được thừa hưởng nền tảng kinh doanh vững chắc từ thế hệ trước: Ông bà (thế hệ thứ nhất), bác, mẹ và cậu (thế hệ thứ 2). Nhưng ký ức in sâu nhất trong tôi là từ lúc học lớp 3, năm 1993 thời điểm mẹ nghỉ việc tại Xí nghiệp Xe khách Hà Nội để khởi nghiệp sản xuất bồn nước. Tôi còn nhớ rõ những ngày đầu, mẹ cùng bố xắn quần lội bùn, tự tay đặt những viên gạch đầu tiên xây nhà xưởng. Tôi là đứa trẻ duy nhất lúc ấy luôn lẽo đẽo theo mẹ ra công trường, vừa chơi vừa quan sát.
Suốt những năm du học ở Anh, mỗi lần về nước, tôi đều chứng kiến Tập đoàn lớn lên từng ngày và thấy rõ sự vất vả của mẹ cùng các thế hệ trước. Hình ảnh đó đã thôi thúc tôi sau khi học xong phải về, đóng góp và hỗ trợ gia đình, đặc biệt là mẹ. Từ khi Tập đoàn thành lập cho đến lúc tôi trở về và đồng hành đến hôm nay, tôi may mắn được chứng kiến toàn bộ quá trình phát triển của Tân Á Đại Thành. Ở giai đoạn đầu, tôi xác định rõ nhiệm vụ của mình là tiếp nối và hỗ trợ mẹ. Nhưng càng gắn bó, tôi càng mong muốn đưa Tập đoàn phát triển theo các chuẩn mực quốc tế và đó chính là động lực lớn nhất thôi thúc tôi quay về để tiếp nối sứ mệnh của gia đình.
Áp lực của "người thừa kế" thì chắc chắn rất lớn. Hội đồng quản trị, đặc biệt là mẹ anh kỳ vọng ở anh điều gì?
Nhiều người nói rằng "gia đình anh đã gây dựng được như thế rồi, nên mặc định anh cũng phải làm được". Nhưng thực tế không đơn giản như vậy. Dù may mắn thừa hưởng một nền tảng rất vững chắc, việc tiếp quản một doanh nghiệp đã thành công lớn tạo ra áp lực vô hình đối với thế hệ chúng tôi, nhưng đó là áp lực tích cực.
Những góp ý, thậm chí những lời phê bình gay gắt, tôi luôn hiểu rằng ẩn sâu trong đó là sự định hướng và kỳ vọng. Thế hệ F3 của chúng tôi là niềm tự hào thầm lặng của Hội đồng quản trị và chính điều đó vừa là động lực, vừa là sức ép để chúng tôi phải không ngừng nỗ lực, không được phép ngủ quên. Với tôi, đó là sự khích lệ vô cùng quý giá.
Khi tiếp nhận "gia tài" từ thế hệ trước, anh chọn cách tiếp cận như thế nào?
Khi tiếp nhận, tôi không thay đổi ngay những gì thế hệ trước để lại. Hệ thống quy trình quản lý sản xuất, tiêu chuẩn chất lượng, định mức…tôi tiếp nhận và vận hành nguyên trạng trước. Trong quá trình vận hành, chỗ nào có thể cải tiến để hiệu quả hơn, tôi từng bước đưa vào. Nhờ vậy, tôi tiếp nhận thành quả một cách trọn vẹn. Tôi không nghĩ mình xuất sắc, nhưng cách tiếp cận này cực kỳ quan trọng và đến giờ tôi vẫn giữ nguyên.
Với Ban điều hành, tôi cũng không bao giờ nói "Tôi làm tốt hơn các bạn". Tôi chỉ nói: "Các em làm được thì chủ động, còn vướng đâu thì cùng anh tìm giải pháp". Trách nhiệm của tôi là cùng giải quyết những việc khó, không làm thay công việc của các thành viên.
Nhiều người bảo từ ngày anh làm CEO thì các thế hệ sáng lập, Hội đồng quản trị mới thực sự yên tâm?
Tôi còn nhớ, khi còn làm kinh doanh, thấy mẹ tuần nào cũng xuống nhà máy ở Hưng Yên họp giao ban hai ngày, tôi từng nghĩ việc đó là quá nhiều và góp ý với mẹ chỉ cần xuống một buổi mỗi tuần. Thế nhưng khi tiếp quản sản xuất, sáu tháng đầu tôi ngày nào cũng có mặt tại nhà máy từ sáng đến tối. Mẹ tôi sau đó còn trêu rằng: "Hồi trước cậu bảo mẹ vất vả, giờ mẹ thấy cậu còn vất vả hơn cả mẹ ngày xưa!".
Chính sáu tháng lăn lộn đó đã giúp tôi nắm rõ hoạt động của nhà máy. Khoảng hai năm sau, trong dịp tất niên, anh em dưới nhà máy còn đùa rằng: "Hình như năm nay Tổng Giám đốc mới xuống nhà máy lần thứ hai". Khi đó, mọi thứ đã có quy trình, định mức và hành lang vận hành rõ ràng, nên tôi hoàn toàn có thể điều hành từ xa. Hiện nay, tôi chỉ cần nhận báo cáo một lần mỗi tháng, thậm chí sau này có thể chỉ 1 lần một quý. Dù vậy, áp lực vẫn luôn tồn tại – và tôi coi đó là điều tích cực.
Trước năm 2018, Tân Á (miền Bắc) và Đại Thành (miền Nam) là hai công ty độc lập, thậm chí còn phân chia địa bàn, có cạnh tranh nội bộ. Điều gì khiến anh quyết định phải sáp nhập?
Trước năm 2018, Tân Á (miền Bắc) và Đại Thành (miền Nam) là hai Công ty độc lập, với miền Trung cũng được phân chia ranh giới rõ ràng. Ở cấp lãnh đạo, mẹ tôi và cậu tôi luôn đoàn kết, thống nhất cao độ. Tuy nhiên, ở thực tế vận hành, cách nhìn và phương thức làm việc ở từng bộ phận còn khác nhau và không phải lúc nào cũng đồng thuận. Điều này làm tôi suy nghĩ nhiều và đặt cho tôi quyết tâm phải hợp nhất, tạo sự thống nhất trong toàn tập đoàn – vừa bảo vệ giá trị gia đình, vừa nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Năm 2015, khi tôi được bổ nhiệm làm Tổng Giám đốc Tân Á, đến 2018 thì Tân Á và Đại Thành tiến hành sáp nhập pháp lý trở thành Tập đoàn Tân Á Đại Thành. Trước khi sáp nhập, tôi đã phân tích và đề xuất với Hội đồng quản trị hai ý rất rõ: Nhiều doanh nghiệp khi lớn lên thường tách ra, còn Tân Á Đại Thành nên đi theo hướng hợp lực, thống nhất và tiếp nối truyền thống gia đình. Nếu hình ảnh gia đình không đồng nhất, đó sẽ không còn là thương hiệu mà tôi mong muốn. Những người xuất sắc như mẹ, cậu và bác nếu tiếp tục trực tiếp điều hành sản xuất sẽ bỏ lỡ nhiều chi phí cơ hội. Lúc đó, tổng doanh thu Tân Á cộng Đại Thành gần 3.000 tỷ, tỷ suất lợi nhuận 11–12%, lợi nhuận khoảng 400–450 tỷ.
Tôi thuyết phục: "Thay vì mẹ và cậu tiếp tục điều hành trực tiếp mỗi năm, hãy mạnh dạn bàn giao cho chúng con điều hành. Chúng con có thể ngay lập tức chưa đạt được kỳ vọng thì mẹ và cậu hướng dẫn, động viên, và cho thời gian. Khi đã bàn giao được sản xuất, mẹ và cậu có thể tập trung vào những chiến lược quan trọng để tạo giá trị gia tăng lớn hơn".
Nhờ lập luận đó, Hội đồng quản trị đã đồng ý bàn giao toàn bộ mảng sản xuất cho tôi điều hành. Từ thời điểm này, Tân Á Đại Thành bắt đầu mở rộng sang các lĩnh vực mới như Bất động sản và Công nghệ – một quyết định đầy tâm huyết của gia đình và cũng là niềm tự hào của cá nhân tôi.
Sau tái cấu trúc và sáp nhập, không khí nội bộ thay đổi thế nào?
Tôi trải qua hai giai đoạn chuyển giao: Năm 2015, khi mẹ bàn giao chức Tổng Giám đốc Tân Á lúc tôi tròn 30 tuổi, và năm 2018 khi sáp nhập và tôi được bổ nhiệm Tổng Giám đốc toàn Tập đoàn.
Thách thức lớn nhất là áp lực khi quy mô thay đổi quá nhanh, từ chỉ quản lý Tân Á miền Bắc, đến việc sáp nhập và mở rộng sang nhiều lĩnh vực mới. Việc tiếp nối thành công đôi khi vượt ngoài tầm kiểm soát, nhưng tôi đề cao đội ngũ nhân sự và tinh thần hợp tác lên hàng đầu. Giai đoạn đầu, tôi tiếp nhận đội ngũ cũ, nhiều người đã gắn bó với mẹ 20 năm và những nhân sự mới mà tôi đưa về. Tôi không thay đổi ngay mà trước hết duy trì tất cả những gì thế hệ trước xây dựng, chỉ từng bước tối ưu hóa khi thấy cần thiết. Những gì mẹ, bác và cậu xây dựng là mồ hôi, là xương máu. Tôi trân trọng những thành quả này.
Giai đoạn sáp nhập nhạy cảm hơn. Anh em miền Nam còn bỡ ngỡ và lo lắng, tôi rất đồng cảm. Tôi dành rất nhiều thời gian ở miền Nam, vừa động viên, vừa duy trì cách làm cũ, vừa giải thích cách làm mới. Đặc biệt, tất cả các dự án đầu tư mới về sản xuất - máy móc, nhà máy, công nghệ - tôi ưu tiên triển khai ở miền Nam trước để anh em yên tâm gắn bó. Đến nay, khái niệm Tân Á miền Bắc – Đại Thành miền Nam không còn nữa, toàn tập đoàn đã thống nhất dưới một tên gọi: Tân Á Đại Thành.
Trong quá trình tái cấu trúc, có kỷ niệm nào với mẹ – Chủ tịch Hội đồng quản trị – mà anh nhớ nhất?
Có chứ! Tôi nhớ có những buổi họp đông đủ, khi chúng tôi bàn về chiến lược: Tân Á Đại Thành sẽ giữ trọng tâm là sản xuất hay tập trung nhiều hơn vào bất động sản (thời điểm đó, bất động sản đóng góp lợi nhuận cao hơn sản xuất). Quan điểm giữa các thành viên không thống nhất, tôi đã mời mọi người ra ngoài, chỉ còn tôi và mẹ tiếp tục tranh luận.
Đó là cuộc trao đổi rất thẳng thắn, thậm chí căng thẳng, vì cả hai thế hệ đều có cùng một đau đáu cho sự phát triển của tập đoàn: Tập đoàn phải đi đúng đường, phát triển bền vững và đóng góp cho cộng đồng. Cuối cùng, chúng tôi thống nhất rằng Tân Á Đại Thành phải giữ "gốc" là sản xuất – điều tôi rất tự hào, khi có thể bảo vệ được quan điểm của mình bằng lập luận và niềm tin vào giá trị cốt lõi của Tập đoàn.
Đến nay, mỗi tháng tôi chỉ báo cáo một buổi. Hội đồng quản trị giao đúng ba chỉ tiêu trọng yếu: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận; còn lại trao toàn quyền và niềm tin cho Ban điều hành. Sự tin tưởng đó không tự nhiên mà có, nó được xây dựng qua những cuộc trao đổi thẳng thắn, qua kết quả thực tế và trên hết là tình yêu chung mà cả gia đình dành cho Tân Á Đại Thành.
Tân Á Đại Thành đang xây dựng trên ba trụ cột chính: Sản xuất công nghiệp, Công nghệ cao và Bất động sản. Anh có thể chia sẻ cụ thể chiến lược từng trụ cột không?
Tân Á Đại Thành đang phát triển dựa trên ba trụ cột chiến lược: Sản xuất công nghiệp, Công nghệ cao và Bất động sản. Mô hình hoạt động của Tập đoàn được xây dựng trên cơ sở tư vấn tái cấu trúc của KPMG theo mô hình holding, trong đó holding đóng vai trò đầu tư vốn vào các tổng công ty. Đồng thời, BCG đồng hành cùng chúng tôi trong việc rà soát danh mục, sắp xếp lại các lĩnh vực hoạt động. Hiện Tập đoàn vận hành bốn tổng công ty tương ứng với ba nhóm ngành này.
Ở trụ cột Sản xuất công nghiệp, chúng tôi định vị mục tiêu trở thành nhà cung cấp hệ sinh thái sản phẩm trọn vẹn cho một công trình xây dựng. Năm nay, mảng này dự kiến đạt gần 8.000 tỷ đồng doanh thu. Đến năm 2028 – kỷ niệm 35 năm thành lập – Tập đoàn đặt mục tiêu đạt 20.000 tỷ đồng doanh thu, trong đó sản xuất công nghiệp chiếm khoảng 12.000 tỷ và bất động sản khoảng 8.000 tỷ.
Với Công nghệ cao, chúng tôi tập trung phát triển và ứng dụng các giải pháp đô thị thông minh vào các dự án bất động sản; ứng dụng tự động hóa và công nghệ tiên tiến nhằm tạo ra các sản phẩm – dịch vụ có hàm lượng công nghệ lớn, đáp ứng xu hướng phát triển bền vững của thị trường.
Đối với Bất động sản, Tập đoàn lựa chọn đầu tư có chọn lọc vào những đô thị có nhu cầu ở thực và khả năng thanh khoản cao, bám sát các quy hoạch lớn của các thành phố lớn. Chúng tôi hướng tới phát triển các dự án đồng bộ, chất lượng, phù hợp với khả năng chi trả của người dân và đóng góp vào tiến trình đô thị hóa hiện đại tại Việt Nam.
Anh có thể chia sẻ thêm về niềm tự hào của mảng sản xuất không?
Có hai câu chuyện mà mỗi khi nhắc đến, tôi đều cảm thấy tự hào.
Câu chuyện đầu tiên bắt đầu từ mẹ tôi. Bà là người tiên phong mang bồn nước inox về Việt Nam. Trước đó đa số gia đình chỉ bể bê tông - thấm rò, rêu mốc, kém an toàn. Khi một doanh nghiệp Việt sản xuất được bồn inox chất lượng tốt, giá thành giảm mạnh và người dân được sử dụng sản phẩm bền, an toàn, xứng đáng với giá trị thực. Đó không chỉ là thành công kinh doanh, mà còn là một bước nâng chất lượng cuộc sống cho hàng triệu gia đình Việt.
Câu chuyện thứ hai là khi chúng tôi đầu tư nhà máy bình nước nóng tiêu chuẩn châu Âu, có một tập đoàn quốc tế sản xuất tại Việt Nam từng sang đề nghị "thỏa thuận điều tiết giá" – nghĩa là cùng giữ giá cao để cùng có lợi. Tôi từ chối ngay lập tức. Vì chúng tôi là doanh nghiệp Việt Nam, sứ mệnh của chúng tôi rất rõ ràng: "Phồn vinh cuộc sống Việt". Thay vì đi theo con đường dễ dàng, chúng tôi tiếp tục đầu tư dây chuyền, nâng chất lượng, tối ưu trong sản xuất.
Đến nay, Tân Á Đại Thành đã vượt hẳn tập đoàn đó về sản lượng và thị phần bình nước nóng tại Việt Nam. Tôi luôn nghĩ: Nếu chúng tôi không làm, người dân vẫn phải mua sản phẩm ngoại với giá đắt đỏ. Và đó là điều thôi thúc chúng tôi phải mang đến sản phẩm tốt, giá trị thật, phục vụ chính cộng đồng của mình.
Trích báo Nhịp sống thị trường
Từ năm 2016, BRAVO vinh dự trở thành Nhà cung cấp giải pháp phần mềm quản trị tổng thể doanh nghiệp (BRAVO ERP) cho Tập đoàn Tân Á Đại Thành và các đơn vị thành viên. Liên tục cho đến nay, Tân Á Đại Thành đã triển khai nâng cấp phiên bản mới và mở rộng quy mô phần mềm cho toàn bộ hệ thống công ty con trong Tập đoàn. Là đối tác nhiều năm liền với Tân Á Đại Thành, BRAVO luôn vinh dự và tự hào khi được đồng hành, hỗ trợ cho công tác quản trị, hoạt động sản xuất kinh doanh, góp phần làm nên thành công của Tập đoàn Tân Á Đại Thành nói riêng và cũng như các doanh nghiệp Việt nói chung.
Xem thêm:
>> CafeF: Hành trình đồng hành cùng BRAVO: Tân Á Đại Thành gia tăng lợi thế cạnh tranh
>> GenK: Giải pháp quản trị BRAVO ERP cùng hàng nghìn doanh nghiệp Việt chinh phục kỷ nguyên số
